2023年4月9日，京东零售在内部经营管理会上宣布了5年来最大的一次组织变革。京东零售开启这么大的组织变革，并非一时冲动或者盲目跟风。而基于对市场环境、用户需求、平台生态等多方面因素的深入分析和思考。主要包括以下几个方面：
(相关资料图)
取消事业群制，变为事业部制，原事业群负责人将担任事业部负责人；
原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权利；
全面打通自营与POP（平台开放平台）两大业态，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量“平权”。
这是继2018年，将事业部升级为事业群制后，京东零售5年来最大的组织架构调整。当时，刘强东在内部信中强调，“希望能最大程度的提升资源使用效率，使相关联的业务产生协同效应”，这也是京东后来推行中台制度的雏形。
据内部人士透露，调整完成后，京东零售普通员工与CEO的汇报层级最多只有3级。这也是京东几年来一直推崇的“Big Boss”机制的延续，即将每一个细小业务单元都视为一个经营实体，每一个实体管理者都是一个真正的Boss。通过把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，提升业务部门对客户和市场的反应速度，提高作战效能。
京东零售为什么要进行组织变革？总结起来有以下三个原因：
首先是为了适应市场竞争和用户需求的变化。随着电商行业的高速发展，消费者的需求也日趋多元化和个性化，对商品品质、价格、服务、体验等方面的要求也越来越高。京东零售要想在激烈的市场竞争中保持优势，就必须不断创新和优化业务模式，提升供应链能力，丰富商品供给，满足用户的长尾需求。而打通自营与POP，就是为了实现这一目标。这一举措将使得京东零售拥有更多的商品资源，更灵活的价格策略，更高效的配送服务，更优质的用户体验。同时，也能够更好地利用京东的供应链、物流、金融等中台能力，为商家提供更多的增值服务，提升平台的吸引力和留存率。
其次是为了提升平台的价值和效率。京东零售作为京东集团的核心业务，一直以来都是以高效、高质、高速著称，但随着业务的扩张和复杂化，也面临着一些挑战和问题。比如，组织层级过多，导致决策缓慢和沟通成本高；中台体系过于庞大，导致资源分散和重复建设；自营与POP业态分离，导致商品资源浪费和流量分流。这些问题都影响了京东零售的平台价值和效率。而通过组织变革，京东零售可以实现以下几个方面的优化：
1、精简组织层级，提升决策速度和执行力。通过取消事业群制，变为事业部制，将原来的7个事业群缩减为5个事业部，减少了管理层级和人员数量。同时，通过将各事业部按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权和人事任免权，实现了组织的扁平化和灵活化。这样可以让每个经营单元更加专注于自己的品类和市场，更快地响应用户需求和市场变化，更有效地实施战略部署。
2、打通自营与POP业态，提升商品供给和流量利用。通过将自营与POP两大业态全面打通，由统一的品类负责人管理，实现了商品资源的共享和流量的平权。这样可以让京东零售拥有更多的商品选择和价格优势，满足用户的长尾需求和低价需求。同时，也可以让商家享受到京东零售的流量红利和品牌溢价，提升商家的活跃度和忠诚度。
3、优化中台体系，提升资源配置和协同效能。通过削减中台体系的规模和范围，避免重复造轮子和资源浪费。同时，通过强化中台体系对前台业务的支撑能力，提供统一的数据、技术、产品、服务等解决方案。这样可以让京东零售更好地利用集团的核心竞争力，为前台业务提供更高效、更智能、更便捷的支持。
最后是为了实现平台的战略转型和创新发展。京东零售在过去几年里已经取得了非常显著的成绩，在电商行业中占据了领先地位。但随着市场环境的变化和竞争对手的崛起，京东零售也需要不断调整自己的战略方向和发展方向。
来源：松果财经
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